清能公司的启示

清江公司是国家512家国有大中型企业之一。该公司有10多家子公司，其中有一家非常特殊的子公司。说它特殊，是因为它的地位特殊，全公司所有职工对它的关切度特殊，它在清江体制中的作用特殊。这家特殊的公司是由清江公司全体职工集资组建的股份制公司。

不久前的一个晚上，在宜昌清江公司基地，我们见到了这个特殊公司的老总刘忠宝。刘忠宝给记者讲述了这个特殊公司的来历。

一般来说，大型水电站都必须有一个自备电站，自备电站的功能是为了保障大电站的安全，即在大电站因故断电时保证临时供电。1992年，为保证隔河岩电站安全的自备电站晒谷坪电站动工兴建。建电站资金何来？按常规，国有电站当然要国家出资兴建。但是清江公司却发动职工集资，职工占股70％，清江公司占30％的法人股。为什么要这样做？理由有二：当时国家资金困难，隔河岩电站的资金很紧张；为了探索国有企业的利益机制，解决国有企业长期以来企业利益无法与职工利益挂钩问题。1994年晒谷坪电站改成清能有限责任公司，从此责任更大了——负责清江流域所有小电站建设。1998年该公司进一步改成股份公司。

如前所述，清江公司是个充满活力的国有企业，其活力的源泉是因为有一个好的体制。但是，清江公司有一个致命的弱点：其利益机制仍然与其他国有企业一样，干部职工的工资待遇按国家规定发放。说起来可笑，每年掌握着几十亿元资金进出的汪定国，其月薪与他的驾驶员相差不多。

企业利益不能与职工利益挂钩，这是国有企业缺乏活力的主要原因之一。正是基于这一原因，清江组建了清能公司，希望探索出一种弥补清江体制缺陷的利益机制。这一弥补就弥补出“一江两制”这一全新的机制。

刘忠宝说，清能公司的利益与每一位职工挂钩，职工的责任感大大增强，每有重大决策，职工主动参与，企业遇到困难，职工自发帮助。

隔河岩电站1987年开工时的概算为18亿元，同期上马的福建水口电站也为18亿元，湖南五强溪19亿元。3个电站的总投资不相上下，可是工程最后结算的投资额却差别巨大。清江公司因为实行建管结合的管理体制，管理者处处精打细算，后来因物价大幅度上涨，隔河岩电站总投资突破50．13亿元。而按传统水电工程管理体制建设的另几个电站的总投资却高得多：水口90亿元，五强溪突破80亿元。比之旧体制，新体制避免了“工程马拉松，投资无底洞”的弊端。

清能公司更进一步发挥了奇效。建国以来，所有的水电项目最后都要追加投资，晒谷坪电站是个例外。晒谷坪工程概算是5000万元，因为钱都是职工从自己口袋中掏出来的，谁也舍不得浪费，谁也不敢浪费，大家在施工中非常注意节约。工程完工最后核算只用了4860万元。

人多，曾经是我国引以为骄傲的理由。然而在人多的背后却是“人浮于事”，虽有“精兵简政”，但“精兵简政”的结果是愈减愈多，机构更加臃肿膨胀。在切肤之痛之后，人们更加希望精干高效的机构。清能公司便是这种希望的结晶。目前清能公司有上亿元的资产，可是管理人员却只有30人，该公司的原则是绝对不乱用一个人。

前不久，清江公司开会对职工进行分流，会议决定辞退一批临时工。清能公司有3个电站，分别由3个民工负责门卫值班，这3个民工也在辞退之列，改由分流下来的正式职工值班。问题提出后，刘忠宝马上表示强烈反对，是否辞退这3个民工成为这次会议争论的一个焦点。刘忠保给大家算了一笔帐：3个民工一年支付的工资是2万元，如果让正式职工值班，比照电力部门规定，一天要6班倒，一班3人，共18人，正式职工工资高，各种费用全算上，一年要支付45万元。从2万到45万，用民工还是用正式工？争论马上消停，谁愿意从自己口袋里多掏钱支付工资？

企业利益一旦与职工利益挂钩，职工便成了真正的主人，主人翁的责任感自然到位。1996年汛期，隔河岩大坝泄洪，下游水上涨，晒谷坪电站由于建在地下26米处，水库泄洪口的尾水无法堵住，自备电站可能被淹，情况危急。清江公司常务副总经理、清能公司董事长郭际康和刘忠保在现场指挥抢险。鉴于危险太大，董事长汪定国4次打电话要他们撤离，但在场的30多位职工都表示不到万不得已不撤离。全公司的职工都为小电站的命运担忧，许多职工自发组织参加抢险。经过3天3夜的抢险，终于保住了电站。

职工成了主人，对公司的监督大大加强。谈到清能公司领导的廉洁自律，清江公司职工一致叫好。清能公司很少请客吃饭。清江公司副总经理李朝斌是清能公司的董事长，到清能公司处理问题时从来没人请吃饭。刘忠保告诉记者，他到清能公司任职后感到压力比在清江公司大得多，资产1亿元的企业也算是一个大企业了，前几年总公司就说让买个好车，他一直犹豫着，后来确实感到需要，就买了个工具车。直到工具车许多部门不让进，这才买了奥迪。他说：“我干什么都要考虑考虑，有1000双眼睛在盯着我呢！我怎么敢乱花职工的钱！”

7年来，清能公司已建成小水电站3座，1997年以来共发电3．5亿度，收电费1亿元，现在该公司总资产已达1亿元，公司所有债务均已偿还。

汪定国说，近年清江公司下属已创办了15个小公司都采用新的利益体制，小企业让职工参股，使劳动者逐渐成为所有者。只有让职工成为所有者，才能使他们成为企业真正的主人。此外，第三产业还采取给管理股、承包等利益挂钩的办法，如深圳的房地产公司经理是外聘的，公司经理的待遇是给10％的管理股，由于经营得法，该公司已赚了1500万元；又如武汉的清江饭店采用的是承包制，经营状况也很好。清江公司的第三产业发展势头很好，每年的利润已达3亿多元，新的利益体制已收到很好的效果。